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本日に更新した内容は、次の通りです。
映画 “Apollo 13” に、有名な言葉があります。
- Gene Kranz ：
- With all due respect, sir,
I believe this will be our finest hour.
- Gene Kranz ：
- With all due respect, sir,
I believe this is going to be our finest hour.
☆ このシチュエーションは、以下のようになっています。
☆ このほかのバリエーションも記録しておきましょう。
- NASA Director :
- This could be the worst disaster NASA's ever faced.
- Gene Kranz :
- With all due respect, sir, I believe this is gonna be our finest hour.
- Henry Hurt ：
- We've got the parachute situation, the heat shield, angle of the trajectory and the typhoon.
There's just so many variables, I'm at a loss -- - Chris Kraft ：
- I know what the problems are, Henry. This could be the worst disaster NASA's ever experienced.
- Gene Kranz ：
- With all due respect, sir, I believe this is gonna be our finest hour.
ただ非常に多くの変数があります、私は途方に暮れてよ…
◎ ＮＡＳＡの記録 によると、こう残されています。
Apollo 13 transcription [PDF] 〔約 20MB〕 要注意：ダウンロードに時間がかかります
――が、勉強不足のため、該当箇所が見当たりませんでした。
各自でご確認ください。
ちなみに (P. 764) に、以下の記述がありました。
05 22 50 26 S-2
Iwo Jima Control, this is Swim 2. I have a visual bearing 182.
〔参考資料〕
October 2009 Diamond Harvard Business Review
DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー 2009年10月号 ダイヤモンド社／発行
‘Cognitive Fitness’
Roderick W. Gilkey
Clint D. Kilts
「脳は死ぬまで鍛えられる」
エモリー大学 医学部 教授 ロデリック Ｗ．ギルキーエモリー大学 医学部 教授 クリント Ｄ．キルツ
鈴木泰雄／訳
(PP. 107-108)
さらに、目新しいことやイノベーションに理解のある人は、危機に強い。なぜなら、たとえ最悪の状況でも、チャンスを見出そうとするからだ。アポロ一三号に緊急事態が発生した最悪の瞬間、管制塔飛行主任のユージーン・Ｆ・クランツが示した反応はまさしくその典型である。その時、彼はこう述べた。「最大の栄光の瞬間になるよ」
クランツは長年にわたって、ＮＡＳＡ（アメリカ航空宇宙局）のしきたりや方針、やり方に異議を唱えてきた。そして、従来の縦割り組織から有能な人材を引き抜き、組織の壁を超えて特別チームを編成した。
また、専門知識を吸収し、リレーションシップを築くために、自分のいる建物のなかに外部ベンダーの事務所を用意した。ペンシルバニア大学ウォートン・スクール教授、マイケル・ユシームの『九つの決断』(注3)のなかで、彼は有能かつ創造的リーダーの鏡として描かれている。
(HBR 2007年11月号より)
【注】
3)
Michael Useem, The Leadership Moment: 9 True Stories of Triumph & Disaster & Their Lessons for US All, Crown Business, 1998. 邦訳は1999年、光文社より。
“APOLLO 13”
(P. 95)
“Hey,” Swigert shouted down to Houston, “we've got a problem here.”
“This is Houston, say again please,” Lousma responded.
“Houston, we've had a problem,” Lovell repeated for Swigert. “We've had a main B bus undervolt.”
“Roger, main B undervolt. O.K., stand by, 13, we're looking at it.”
Mission Control to bring the crew back in what many consider
NASA's finest hour.
『九つの決断』
第三章 最善をつくす
(PP. 90-91)
「こちらに問題が生じた」
一九七〇年四月十三日。声の主は宇宙飛行士のジャック・スワイガートで、宇宙船〈オデッセイ〉からの交信だった。
アメリカ航空宇宙局（ＮＡＳＡ）のミッション・コントロール（飛行管制センター）はただちに聞き返した。「こちらヒューストン。もう一度、願います」
今度は船長のジェームズ・ラベルが答えた。「ヒューストン、こちらに問題が生じた」
首席飛行実施責任者のユージーン（ジーン）・クランツにとって、アポロ13号からのこのメッセージは、彼の人生における最大の試練を予告していた。
わずか九ヵ月前の一九六九年七月二十日にアポロ11号が月面に着陸し、 ニール・アームストロングとバズ・オルドリンが〝静かの海〟に降り立った。一九六〇年代の終わりまでに人類を月面に着陸させるというジョン・Ｆ・ケネディの公約が実現したのである。さらに、五ヵ月前にはアポロ12号のピート・コンラッドとアラン・ビーンが〝嵐の大洋〟に着陸した。そして、五五時間前の一九七〇年四月十一日（土曜日）午後一時十三分、ケネディ宇宙センターからアポロ13号が打ち上げられた。そのときは何の問題もない宇宙飛行に見え、月面のフラ・マウロ高地を目指していた。しかし、それがにわかに不運な旅に変わったのである。
ＮＡＳＡの技術者のジョージ・ブリスは、管制センターの奥の部屋でコンソールのコンピュータ画面に釘付けになり、肝[きも]を冷やしていた。「問題どころではない」と、ブリスは同僚のサイ・リーバゴットに言った。モニターがその理由を物語っていた。オデッセイにある二個の酸素タンクのうち一個が空になっていたのである。さらに、酸素を使って電力を生成する燃料電池は、三個のうち二個の圧力が急激に落ちていた。
ジーン・クランツのもとに異常の報告が集まるにつれて、状況は深刻になっていった。宇宙飛行士と船体はダメージを受けていないが、生命維持に必要な装置になんらかの爆発が起こって損傷したことは明らかだった。
(PP. 110-112)
どの分野でも、ほぼ確実に失敗するだろうと予測したマネージャーは、悪い予感が次々に実現する悪循環にあっさりとおちいり、悪い可能性が事実に変わっていく。 ユージーン・クランツは本能的に、精神的な危機の存在を理解した。「全員、冷静になろう」と、クランツは爆発の直後に強調した。「問題を解決しよう」。そして、管制チームのメンバーに、うまく機能していないことに気をとられず、むしろ機能していることに集中するようにと警告した。サイ・リーバゴットや他の管制官が次から次にこわれたシステムについて報告するのを聞いて、クランツは部下に対し、まだグラスに半分も残っていると考えさせた。「宇宙船で、まだ正常に機能しているところはどこだ？」
やがて、 エンジエアたちが飛行土の生命を救うシナリオを書けないようだとわかると、クランツは自分が希望をもっていることを再度、主張した。われわれは「敗北を認めていないし、決して降参するつもりはない。搭乗員たちは地球に向かっている」。ロン・ハワード監督の映画『アポロ13』でクランツを演じる俳優のエド・ハリスは、クランツの姿勢を完璧に要約している台詞をつぶやく。「失敗は選択肢にない」
～～。問題は解決されるだろう。「宇宙船と飛行士を生還させられないだろうと考えたことは一度もない」と、クランツは振り返っている。彼は記者会見でも大胆に言ってのけた。「彼らを帰還させられるかどうかの問題ではない。彼らをどう帰還させるかという問題だ」（クランツは、ある記者が隣りの同僚にこうささやくのを耳にしたという。「まったく、傲慢な奴だな」）
そうした断固たる楽観主義は、根拠のない信念ではなく、訓練された自信の賜物[たまもの]である。「いったん、降伏や条件つきの降参を考えたら、その坂道を転げ落ちる」と、クランツは警告する。「そのように考えはじめたとたんに、実際に失敗するのだ……とぎすまされた、ぎりぎりの精神をもってこそ、こうした生死を分ける状況に取り組むことができ、成功へと導ける」
(P. 113)
クランツが自信をもって予測したとおり、彼のチームはこの問題を解決したのである。
教訓
ともに働く人びとに最高のパフォーマンスを期待することは、成功への必要条件である。高い基準と楽観的な見通しから、好ましい結果が得られるという保証はない。しかし、確実に言えることは、そうした心構えが欠如していれば、反対の結果しか生まれないということである。 積極的な期待が人びとを行動にかりたてることは、研究からも、経験からも、明らかである。例として、二つの新しい勤務習慣が製造業の生産性におよぼす影響を調べた研究を見てみよう。一つの製造工場群では、従業員が複数の仕事をローテーションして、つねに新しいことに挑戦する気持ちをもてるようにした。もう一つの工場群では、挑戦する気持ちを浸透させる別の方法として、仕事の幅を広げた。そして、工場によっては、上級管理職が新しい勤務計画がうまくいくと期待しているところもあれば、ほとんど進歩はないだろうと思っているところもあった。その結果、仕事をローテーションさせたか、幅を広げたかにかかわらず、上級管理職の態度が続果を左右していたことがわかった。特定の勤務習慣ではなく、高い期待が高い生産性を実現し、低い期待のもとでは生産性も低かったのである。つまり、リーダーであるあなたに成功する自信がなければ、一緒に働く人びとはもっと自信がないということだ。
ユージーン・クランツはアポロ13号のことを振り返って、次のように述べている。「リーダーは動じてはならない。周囲で何が起こっていても、徹頭徹尾、冷静で聡明でなければならない」
(P. 116-117)
周囲の声をよく聞いて得た情報は、経験という枠組みを通して吟味される。「あらゆる情報源から情報を集めたら、自分の知識を活用する」と、クランツは言う。「送られてくる情報を受け入れたら、その妥当性を確認して、それからすべての断片を一つにまとめ、全体像を描くのだ」
効果的な意思決定には、相反する主張の是非を判定することも必要だ。クランツは、すべての意見が賞賛に値し、かつすべてが上司からの意見であるときも、この判定を避けなかった。
(P. 120)
つまり、大きな計画ではチームワークという意識が不可欠になる。苦境に立たされても楽観主義を維持することができ、さらにはそれぞれの実力の総和以上の行動を生み出せるのは、チームワークだけなのである。
(P. 121)
クランツのチームは必要なものを獲得した。すなわち、「最低限の時間で、基本的に百パーセント正しい判断を下す」能力である。こうして強力なチームができあがり、個人のもろさを超越することができた。「個人では失敗することもあるが、チームは失敗しない」と、クランツは言う。しかし、どんなに些細な欠点も防がなければならない。クランツはこうつけ加える。「チームのメンバーはそれぞれが潜在的にヒーローで、ヒーローたちが集まって働いている」。自分がヒーローになるときがきたら、準備はできているというわけだ。
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